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一.方案背景
“互联网+”时代推动集团管控发展的三大驱动力：
在”互联网+“环境下，客户需求越来越个性化，企业必须由过去” 标准化、大批量、长周期“经营模式向”个性化、小批量、短周期“经营模式转型，需要企业能及时发掘需求空间、高效组织生产运营、准确进行定价决策。
这就要求企业改变过去层层传递的金字塔型决策链条，通过“组织扁平化、决策去中心化，划小核算单元，激活基层单元的活力，对市场变化做出迅捷反应、提升公司竞争力”。 这对企业内部资源的管理效率提出更高要求： 需要在全集团范围内进行资源集中、共享、协同，为一线提供精细化、高效率、低成本的平台化支撑服务，体现管理的价值创造能力。
通过互联网、大数据、移动应用等新技术的支撑，可以对企业业务经营进行事前预警、事中控制、事后决策，为企业各层级提供智能化的决策依据。
二．方案架构
互联网+集团管控基本框架和体系：
在集团管控的三个大层级上，按照业务管理要素各自形成闭环：
在战略管控层，面向事前战略决策，事中风险控制，事后分析考核，通过大数据智能分析为高层决策提供依据；
在资源管控层面，通过对企业核心运营资源（人财物）的高效集约协同配置，为一线业务提供共享化的支撑平台，同时为贯彻落实集团战略提供管理抓手；
在业务操作层面，通过对供产销全过程的管理，以客户为中心提供个性化快速反映支撑，并通过大数据进行精细化的价值管理。
在各个层面，通过信息化手段，与业务管理模式创新融合，为集团运营提供三大管控体系、十二大管理工具：
浪潮GS集团管控应用方案：
三．方案价值
通过互联网、大数据等新技术与管理模式创新，可以在传统ERP的各个领域实现价值创新：
• 互联网+决策支持
在传统的分析应用之外，通过大数据及移动应用等新技术，提供了创新的数据服务。体现科学决策、及时决策、全员决策。
• 互联网+全面预算
通过管理与业务以体系化协同，实现全面预算与绩效、智能分析融合，形成管理闭环。通过大数据分析、行业对标等技术手段提高预算的准确性。
• 互联网+财务核算
通过工作流程优化、影像管理、移动应用等技术，支撑财务共享服务中心运营，实现财务管理模式创新，优化核算财务、战略财务、业务财务之间的结构比重。
• 互联网+管理会计
为了应对互联网环境下的敏捷化、精细化的管理要求，对责任组织进行细化，建立绩效评价体系，从而激发经营活力。智能制造模式下，成本核算更加精细，支持定价决策，支持多维度价值分析
• 互联网+资金管理
互联网时代更加关注资金的流动性。新的管理工具、新的业务模式使得财务参与业务活动变得更加容易，内控更加有效；使全价值链活动“三流合一”真正成为可能 。
• 互联网+人力资源
通过移动应用，管理层把所有员工装进口袋，看透组织、看透员工、掌握动态，人人都成为HR专家；通过员工轨迹、移动考勤、及时考核等创新，将组织经营目标与员工行为管理结合，提升战略贯彻能力
• 互联网+资产
通过加强利用资产运行大数据实现智能化运维，及时通过信息互通实现资产智能调拨，充分利用产能；以核心战略资产为中心，实现运营管理的精细化，提升价值创造能力。
• 互联网+采购管理
通过横向与纵向互联，推动财务业务的协同与一体化，有效管理供应商信用，优化集团现有的资产配置，实现对集团采购活动的精准管控和智能分析
• 互联网+生产管理
打造调度指挥数字化、生产排产智能化、车间现场看板化、数据采集自动化、质量管理透明化、物料管理精细化
• 互联网+销售管理
充分利用第三方电商服务，实现对B2C、B2B、B2B2C以及O2O等多种业务模式的有机融合和管理
四．最佳实践
中国航天集团 山东鲁商集团
中国航空集团 山东常林集团
中国船舶重工 山东鲁花集团
中国兵器装备 上海临港集团
中国工程物理研究院 上海建工集团
中国商飞集团 广东风华高科
中国电科集团 广新外贸集团
中国交建集团 湖北交投集团
中国中铁集团 天津建工集团
中国铁建集团 天津交通集团
中国储备粮集团 海南航空集团
中国铁塔集团 云南能投集团
中国农发集团 重庆化医集团
武汉钢铁集团 陕西能源集团
中国恒天集团 内蒙蒙泰集团
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