一直以来，中国创业公司搭班子的策略都极为简单：

一种是价值观、友情、亲情的速配，同学、同事、师生或亲属组队，互相之间信任成本很低，往往几杯黄汤下肚，就以为风云际会，要在一起做大事。

另一种是功能性搭配，比如一个技术，再找一个运营，一个营销，一个产品，几个人取长补短，化分工，并肩打天下。

马云所谓“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人死在明天晚上”，不知刺激了多少人如打鸡血般的盲动和狂热。中国创业者有时表现得缺乏基本的道德观和是非观，大率为此。

在底层人力结构上，支撑这种狂热的是孟尝君式思维。

忝为战国四公子之一的孟尝君其实政治上并无建树，但他是中国早的人才挖掘机，擅长用“千斤市骨”的策略延揽各色人物，不问出身，无分香臭，兼收并蓄，所以一时之间，鸡鸣狗盗之徒咸聚门下。

世人说孟尝君能“得士”，指的就是这批功名之士，孟尝君后来入秦遇险，也全赖鸡鸣狗盗之徒方得脱困，被后世传为佳话。

这种人才观直到北宋才由王安石提出质疑：

孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳！岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗出其门，此士之所以不也。

孟尝君式人才体制的优点是高效，团队按需定制，模块化嵌入，即战力强，每个人都目标明确，每个人都善价而沽，这也是很多互联网公司的用人策略。

但副作用是只能同安乐，不宜共患难。

孟尝君一度罢相，三千门客全做鸟兽散，好在他门下还有一位高人，就是弹剑而歌的冯驩，谋划“狡兔三窟”之策，才得以挽狂澜于既倒。

复职的孟尝君对那些赧然回归的门客颇有“唾其面而大辱之”的冲动，倒是冯驩温言相劝，“富贵多士，贫贱寡友”，人性使然。

笃信孟尝君式思维的互联网公司，员工中易孳生两种消极因素：

其一是看客心理。

任正非近讲话，表示华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，以30多岁年青力壮，不努力，光想躺着在床上数钱，可能吗？

站在他的角度，这话原也没错，但如果你是华为员工，在抛家舍业、满腔热血为公司付出多年之后，被告知，公司不养闲人，你可以滚蛋了，又作何感想？

有些公司之所以敢这么做，是因为它们从来都是依赖体系而不是依赖人。

孟尝君三千门客，就算没有真材实学，少也有一技之长，但他们入门时都按统一标准做了分类：下等的住传舍，温饱而已；中等住幸舍，有鱼有肉；上等的住代舍，出入有车马；其结果是，每个人就习惯了按待遇输出对等的贡献。

现今的互联网公司也都有复杂的职级制度，发展到顶峰就是华为模式。有基本法和四大名著护体的华为，倾向用严密的管理流程来解决所有问题，建立了完善的知识库和管理工具，就以为抹平了个体经验不同所带来的能力差距。

结果是人被工具化了，被组织和流程固化在某个节点上，丧失了独立视野和越位思考，企业也不要求他们拥有规定动作之外的能力，这种制度依赖消解了个人对体系可能的冲击，但也消灭了人的创造力，始作俑者忘了二战德军名帅龙德施泰特的名言：“所谓流程就是陷阱，用来对付缺乏决心的军人！”

在这套体制下，太平时节似乎人人都有价值，稍有风吹草动，就形同看客了。

曾经那样自信且豪情万丈的华为员工在34+裁员的消息下，玻璃心照样碎了一地，所有人都情绪化的分为了两派：

相当一部分华为员工的看客心态转化为受害者意识，在知乎话题下迅速站队互怼；

另一部分人则坚定认为严苛措施都是管理者的天赋权力，“因为整个社会都这样，保持自己的核心竞争力，才有饭吃，不然想安逸养老，哪个资本家愿意给你掏钱。”

80年前，同样内涵的话希特勒是这么表述的，“是残酷的，所以我们也有权成为残酷的人”，如果这个逻辑成立，社会就是丛林法则了。

所以员工的无力感和看客化也是必然的。

我们无法去谴责谁，是冷酷无情的华为们，还是企图吃闲饭的大龄员工？我们只是看到了一种曾经有效的人才体制的溃裂。当年孟尝君还能指望冯驩的救赎，但今天寄生于组织和流程之上的人们还有这种道德重整力量吗？

其二是攻受心理。

中国公司里一般生存着三类人。

类是虐受。

当年袁世凯小站练兵，广罗人才，文有徐世昌，武有龙虎狗（王士珍、段祺瑞、冯国璋），但得宠的是马弁式军人，如后来的直系领袖曹锟。

曹为人忠厚，在军中任人役使，从无怨言，曹三傻子之名深入人心，竟传入袁世凯耳中，老袁以曹能忍人所不能忍，所以另眼相看，不断越级超擢。

这类人是组织凝聚力的主要来源，但从来都是珍惜动物。

英国二战电影《抗暴记》里，一位德军上校向意大利人吹嘘自己惟是从的副官，“有一团这样的人我能征服”，意大利人反问，“那你有没有一团这样的人？”

第二类是乡愿（请自行百度之）。

就是那些领导自己叫了趟出租车，到食堂打了次饭，休假时爬了回雪山，就感动得要死要活，佩服得五体投地的人，自轻自贱到可悲可悯的程度。

这类人要么是脑残，要么是野心家。

但今天公司里更多的是第三种人：躁进之士。

所谓躁进就是为了成功，不择手段，不计后果，这个倾向自古有之。

南北朝时的王融，少有文才，年不满三十就奢望公卿之位，后来做到中书郎，某次早朝遇上交通拥堵，就大哭：大丈夫出门没有骑兵开道，还活什么劲儿？

我见过好几家上市的创业公司，的变化不在组织机构，而是发生在楼下的停车场里，期权兑现后，旬日之间，通用、大众就会被BBA洗牌，无一例外。

这一辈的中国人看多了赢在中国之类的创富故事，成功观和财富观都被严重扭曲，中国从不缺能人，但绝大多数都是才情有余，德不配位。

所以创业圈里、职场上才有那么多兄弟阋墙，反目成仇的悲喜剧，因为体系向来只重能力搭配，没有道德补丁，高速发展后，离心力过载，必然自爆。

晚清湘军，提供了另一种内聚力组合的方案。

湘军人才辈出，但曾国藩为推崇的却是“坚持之力，调和之功，综核之才，进德之猛”都超过自己的另一位湘军大佬，胡林翼。

胡之为人，会做官也会做事，他的人生哲学就一条：不慕荣华，但求畅行其志。这种非典型人物的存在，说明了湘军的人力搭配有独特运思。

胡林翼的成功，始于他与老上级官文的默契。

胡任湖北巡抚时，满人官文为湖广总督，历来督抚同城，争权夺利者多，和衷共济者少，但胡的志向与众不同，他功成不居，凡事归美于官文，而官文也得到高人指点，胡既有世之才，又无觊觎之意，何不坐享其成？

于是胡林翼的勇于任事与官文的因人成事就成了千古绝配，胡得以调动体系内的全部力量为战争服务，湘军屡败于石达开，能败而不隳者，全赖这位后方的萧何。

此外，湘军是书生典兵，价值观方面始终有高度共识，根据太平天国史专家罗尔纲对182名湘军将领的考证，有进士、举人和生员功名的达到104人，占比达到58%，将领更是高达70%以上。

所以整个团队始终节*在线。

相比之下，中国创业公司之所以内斗频仍，弄出那么多血泪史和控诉信，缘于三点：

首先是斗争哲学深入人心。

与天斗，与人斗，其乐无穷，是很多人信奉的人生哲学，只要原则问题不妥协，设定道德底线，内斗甚被认为是必要的，良性的和有意义的。

有斗争自然有胜败，但多数根本分不出什么是非曲直，只是向世人展示了撕的过程而已，正如某知乎答案里说的，把捍卫观点变成了捍卫尊严。

事后再看，他们又争了些什么？

其次是强人心态。

互联网时代信奉的是草根逆袭，每个人都有高估自己的倾向，都觉得自己是大牛，创业咖啡馆里聚集着无数自以为是乔布斯复生，马云再世的人，每个人都觉得自己有手撕别人的能力，一旦对方拒绝匹配这种认知，就特别受刺激。

如柏杨所说，提刀就上的，是流氓，提笔就写的，是文痞。

而且所谓大牛，多数时候也只是显得很牛而已。

三国时，刘表就有一头千斤大牛，食量十倍于普通耕牛，但负重致远还不如瘦弱的小牛，曹*夺取荆州后，件事就是杀之飨士。

后，成功被化了。

互联网时代的成功被做了史上狭义的界定，是成千上万种人生乐趣中简单的那一种，但也容易被量化，很多人情愿付出一切去享受人上人的感觉，这就导致每个团队里都壅塞着大量单向价值观的人，系统内耗严重而润滑不足。

这是管理者和企业文化必须要背的锅。

大多数中国公司一天到晚都使感爆棚，鼓吹狼性精神，狼的特点是什么？野、残、贪、暴，斗争大于合作，破坏多于创造，这样的管理既无人情味，也无幽默感，还不如古人。

五代十国时，北汉皇帝刘崇因国小力弱，曾跟手下打趣：“我算什么皇帝，你们又算什么将相？”刘崇好歹是一国之君，非要吹牛的话其实也有资本，但自黑起来就更可爱。

倘若大家都别活得那么燃，那么逗比自嗨，会有趣的多。

另一方面，现在的企业文化也不砥砺那种自尊自强的高风亮节了。

汉光武帝刘秀少年时与严子陵是好友，刘秀称帝后，诏其入朝为官，而严拒不受，结庐垂钓于富春江畔，刘秀纡尊造访，亦不能屈，盘桓多日，才叹息而去。

事后来看，刘秀的心态可能很简单，当年负笈求学，风光的是你，如今我富有四海，当然要你来做观众，但发现严子陵并不配合表演后，刘秀没有祭出“士不为王者所用可杀”的法宝，反而选择尊重对方的意愿，这就是超人一等的智慧了。

这段千古佳话没闹到不可收拾的地步，全因两位主角能够推己及人，做事留有余地，严子陵去做他的世外高人，刘秀成就了礼贤下士的美名，各得其所，换成今天喜欢互怼的CXO们，恐怕又要口水文满天飞了。

今天职场的可怕就在于让我们见识了各种纷争、算计和背叛，教会了我们反颜相向，丑恶互诋，社会的丛林法则把我们变成了这样的人，原来的青葱少年成长为腹黑的功名之士，再欲寻“可托六尺之孤，可寄百里之”者，安可复得？