近日，传言多时的阿里收购大麦网终成现实。三年热恋之后，的票务平台大麦网嵌入了阿里大文娱板块。

根据阿里方面的声明，此次收购明确了人事架构安排。大麦网CEO由阿里集团副总裁、阿里大文娱秘书长张宇出任，其原创始人曹杰、冯宇鸿夫妇将退出，曹任特别顾问。

虽然大家都知道2014年阿里就在大麦网D轮融资时进入，并持有32.44%股份，但为何阿里此时做出全资收购的决策?大麦网又为何选择了委身于阿里?

这一收购毫无疑问要从阿里文娱产业全局来审视。读娱君认为，其文娱产业整合路径可用相对论方程E=MC2来比拟：一个物体的质量M在光速下，其能量E将达到无穷大。阿里文娱板块各产业基本都是收购而来，如何使其获得增速?增速器之一就在于内部整合，其二在于外部拓展。下面分三部分试做分析。

携手：为何是大麦网

大麦网早创办于2004年，其前身是中国票务在线。其早期发展势头迅猛，在2011年左右，其已在国内占据票务市场3成左右市场份额。2009年举行的李宇春演唱会，发布 会还在进行中，门票已接近售罄，创造了奇迹般的快票务销售纪录。其创始人也曾经两次拒绝票务巨头的并购要求。那么为什么这次大麦网同意加入阿里?在读娱君看来，不外乎以下几个原因：

票务演出市场市场化程度不足，风险较高。

作为产业链条中下游的票务公司，无论是一级代理，还是二级分销，本质上只是上游文化产品生产商的销售渠道商。演出票的价格很大程度由掌握票务所有权与演员、场地等资源的主办方决定。票务公司一般来说只能承担风险，自负盈亏。这导致票务公司盈利模式比较单一。

另外一个风险在于，票务公司内容受制于人。无论赛事还是演出，对于票务行业来说其市场容量都有既定的天花板。体育比赛不可能天天举行，演唱会也不可能天天举办。而且不同的赛事和演唱会由于缺乏统一协调，大多集中在旺季，大多数演出商不得不随机安排演出时间和项目，撞车现象不可避免，打价格战很常见。

目前国内演出主体商业化不足，导致演出市场产业化程度不够。据统计目前演出市场的主体还是国有体制的演出公司为主，占比在7成左右。虽然民营演出机构也开始发展，但大多集中在话剧等领域。在演出市场拥有强势话语权的场馆方也大多是国有经营体制，由于演出场所在各大城市都比较紧张，因此场馆方没有太大动力加速市场化。这都导致大麦网这样的资源整合方遇到较大的市场化阻力。

大麦网上市进程不甚理想。

早在2010年左右，大麦网就有上市想法，联想等投资方也投入不少资源，但上市一直没有实质性进展。2012年继续尝试上市未果。之前的股东难以退出，而大麦网创始人曹杰又拒绝特马捷的收购。曹杰曾表示，当下中国现场演出、体育比赛、电影及旅游都有很大空间，而大麦在票务方面居于领先地位，特马捷不可能给出正确的估值，因此选择拒绝。

有业内人士表示，上市不理想，究其原因还是这个市场虽然量很大，但毛利和利润却相对较低，资本故事不是很有诱惑力。

而此时竞争对手却也虎视眈眈。永乐票务已在2016年7月登陆新三板，除了票务、电影、体育等内容板块，其还有永乐科技、永乐金融等资金及技术支撑体系。聚橙网在2016年5月获得海通开元领投的数亿元Pre—IPO轮融资，其除了票务主业，还主动购买项目、主办项目，如2013年成立小橙堡儿童剧公司，涉猎上游内容制作，2015年成立万有音乐系子公司。当然，“蚕出桑抽叶，蜂饥树开花”，上天给了大家各自适当的口粮，如何取舍只能取决于各自面临的小生境。

从阿里方面来说，选择大麦网当然是看中其优良质地。

其在三年前就进入大麦网不是偶尔为之的。阿里收购公司一般是先部分入股，如果感觉团队不错，市场潜力大，再全资拿下。收购优酷如此，此次收购大麦也一样。大麦网在鱼龙混杂的票务市场能独领风骚，必然有其独门秘笈。首先是其掌握了大量演出公司与场馆、观众的海量数据，因为演出主办方一般无法直接掌握后台票务数据，对自己的客户情况无法掌控。而大麦网利用其独有的票务系统可以深入开发这些数据。其次，大麦在在线票务、场馆方面深耕程度远超对手。如百度票务多年来也试图切入票务市场，但苦于没有上游资源，只能与一家票务公司合作，就算是有搜索市场垄断的地位，也无法打败大麦网这样的对手。

相对论点评：收购前的大麦网处在平面时空之下，其时间秩序是固有时，在嵌入到阿里大文娱板块后，进入到弯曲时空，时间秩序变为坐标时。参照系变了，一切有了不一样的意味。

整合：线上线下的“复眼”视野

大麦网嫁入阿里，更确切地说是要与阿里音乐联姻。阿里这次收购成败关键在这两者如何整合，发挥协同效应。

目前在组织架构上，阿里做出果断安排。据读娱君了解，其实早在3月3日，集团副总裁、阿里文化娱乐集团秘书长张宇就已出任大麦网CEO，大麦网创始人曹杰则担任特别顾问，实际上淡出管理。这就从组织上保证了未来整合的顺畅。

阿里方面也特别强调阿里音乐与大麦网的整合。声明指出，阿里音乐与大麦网业务将打通，一个是数据打通，一个是线上线下打通，做音乐营销。

对于整合，不仅阿里方面有此迫切需要，对于大麦网而言整合也是发挥其既有优势的不二之选。对阿里音乐来说，其虽然2015年才成立音乐集团，但董事长、CEO人选一变再变，仅CEO就从宋柯到杨伟东，再到如今的张宇，人事动荡不已，可见整合并不顺畅。从囤积音乐版权，到去年推出阿里星球，后来关闭天天动听，阿里音乐一直在尝试整合的姿势。据介绍，阿里音乐的目的是做连接内容供应商与场馆、音乐人与消费者的音乐淘宝。其实与虾米对接的淘宝音乐馆一直就奔着这个目的去的，但依靠淘宝的流量、用户等优势仍然进展不大，可见这块市场并不那么容易拓展。而现在有了大麦网这个掌握线下优质资源的伙伴，阿里音乐总算找到了好的线下入口。以后其培养独立音乐人的寻光计划、线下演唱会等资源都会找到整合的机会点。

对大麦网来说，发挥整合效应同样*关键。因为永乐票务、聚橙网、中演票务通等竞争对手都在拓展上下游产业链，大家的目的很明确，就是以票务这个中介为基础，寻找利润的多重来源，增加抗风险的能力。大麦此前推出大麦演出，协助李健在美国举办演出，涉足音乐内容的上游，还举办线下的回声公园音乐节，算是下游音乐业务的拓展，另外戏剧部分还成立麦戏聚。与阿里音乐协同后，其既有的业务会进一步得到强力支持。

相对论点评：大公司的收购整合，无不是希望获得相对论效应：时钟变慢。在相对论看来，时间之所以变慢，是因为光线在经过大质量物体时发生弯曲。阿里大文娱乃阿里集团吸纳各种公司进来，如果整合成功，会获得充裕的市场空间来进行调整。所谓谈笑间，樯橹灰飞烟灭，正是因为置身于不同的时空之内，时间变慢，才有如此淡定的指挥。当然，绝非仅仅体量大就能获得这种能力。阿里此前收购优酷后整合不力，就落后于爱奇艺。

升维：破解演出与票务难题

阿里大文娱拼图要做到*，不但要克服内部整合的难题，还得面对国内票务及演出市场需要“三通一平”的外部拓展难题。

外部拓展主要发力点是票务为纽带的演出市场和场馆资源。目前这个行业的从业主体有点“菜里生，菜里死”的味道，亟需外部力量推动其转型升级。

行业痛点之一：场馆运营。一是场馆结构性紧缺。由于大的场馆场租费高昂，中小型演艺场所不足。如在广州，广州大剧院场租费高达20万元，令很多普通的演艺团体望而却步，导致观众流失到珠三角其它城市。二是各地打造演艺集聚区的计划进展不大。如北京西城区数年前就提出打造天桥演艺区，直到去年年底才发出演艺区腾退房的招标公告，拆迁工作尚未启动。三是已建成的演艺区运营不善。如上海静安戏剧谷，有业内人士指出其戏剧空间利用率较低，运营方缺乏运营能力。

对于地方来说，都想模仿纽约百老汇模式，用1美元的投入带来7美元的产出。的确，演艺业如果能选对区位，结合城市综合体或者当地知名商业街区进行演艺集聚区开发，确实能带动购物、餐饮、电影等体验产业的发展。但关键还是得有实力的资本介入，配备有强大运营能力、善于营销的专才才能盘活这些重资产。这些产业痛点也正是大麦网未来可以发力之处。背靠阿里的资本实力，其未来可以进一步通过并购进入场馆运营领域，再整合内容制作、票务。这也正是百老汇的运营模式。

行业痛点之二：演出市场参差不齐。演出市场由于资本关注较少，尚处于前资本的待垦殖时期。但由于资本对电影投资出现退潮，演出行业开始受到追捧。目前京沪广深等一线城市演出市场比较成熟，观众买票消费成为习惯。原来的太原、济南、石家庄等二线城市被称为票房洼地，近年演出市场也开始升温，但只限于明星参与的场次，其它演出都需要赞助商才能维持。杭州、长沙等演艺市场也走向火爆，但这两个城市观众依赖于要票的心态尚存，消费行为市场化仍需引导。大麦网在这些大中城市的演出行业大都有涉足，未来或可以加大各城市演艺集团的投资力度。事实上，云峰基金2014年曾对大型实景演出印象系列投资5000万美元。

行业痛点之三：票务市场混乱。大麦网想必对票务乱象*熟悉。目前一些大型明星演唱会外围都是黄牛党横行，有的热门票价在粉丝追捧下能炒到过万元。一些票务预售在官网可能很快售完，但粉丝买不到，大部分票转到黄牛手中。有的黄牛形成组织化体系，自行建立公司。也有的主办方勾结黄牛，意图炒高票价。此外，在很多城市演出中内部票、赠票等大量存在，干扰了正轨票务市场秩序。如有的粉丝所说，如果看到周围人有赠票，自己会感觉很不平衡，如果都是买票，自己可能会买较贵的票显示品味。通过整合场馆方、演出机构，加大对先进票务系统的研发，推进票务市场规范化，对以后的大麦网来说有很多想象空间。

当然，场馆、演出及票务市场一体化是个大题目，即便有雄厚的资本实力，如果没有消费者心理的成熟、产业政策引导，这个题目也很可能无解。

相对论点评：相对论的另一个效应是在高速运动时物体会变短。这可以看成，整合良好的大集团其内部有巨大的引力场，可以将原本低效、散漫的产业链盘活，去掉不必要的中间环节，使资源加速流转，能量通路更短，流动更加高效。