实际上在双创的过程中和市场上所有做双创的团队面临的困难都是一样的，个困难就是资金的短缺，第二个就是人才的短缺，第三个就是体制上面还有一些残余问题也束缚了我们的发展，我们必须依据我们公司的相对优势来进行发力。经过五年的资源整合和反复的探讨，这中间也历经了很多商业模式的尝试，后来我们找到了一个定位，我们要做的是资源型移动互联网的一个运营商，所谓的资源型移动互联网其实就是两块核心资源，一个核心资源是BAT这种大的互联网巨头他们掌握的社交数据和搜索数据，但是这种数据在全社会数据资产只占20%不到，大量的类数据，央企的数据都是沉睡的，我们作为央企领域里面生长出来的双创的力量，我们觉得有义务，也有优势把沉睡的数据价值挖掘出来，所以我们一方面做沉睡数据蓝海挖掘者，第二方面我们要找到可运营的，带有一定行政许可的授权，把它进行商业化的运作。举个例子，我们了解到教委那边有了K12所有学生相关的学籍和相关的档案，我们也了解到国行拥有大量高端净值人群，比如说金卡会员，但是实际上提供的服务*少，我们也了解到卫生部门也好，民政部门也好都有大量的数据，包括养老人群等等，我们围绕这些大数据点进行赛道布局，孵化了一些极具竞争力和增长空间的行业的企业，目前这些企业的成长速度*快，我们在技术上面给予它赋能，在资金上给予融资，同时利用大唐网络的背景和业务定位快速在内进行复制和推亡，并且进行资源的整合，这些方面取得了一些小小的成果。

个就是互联网跟传统业务之间天然它是存在一定的需要协调的一些地方。大家都知道互联网*重要，可能一旦在执行过程中就会有各种优先级和业务侧。第二个是华润的业态太大，它横跨很多领域，产品定位本身是一个很大的问题，所以在这个过程中我们也不断总结一些经验。

取得目前的一些进展，其实得益于两个方面，方面肯定是集团层面的高度重视，因为这也得益于之前在华润不同的业态对于互联网的一些尝试，因为目前为止华润各个不同的业务单元先后尝试了两三个电商的平台，都不是太成功，这是客观的说，但是也给集团总结了很多经验，所以在华润网络一开始就是放在集团层面来推，从集团总裁、董事长到各个业务单元的一把手组成的工作小组，所以它的推动力*强。但同时团队也意识到，你就像家族里面小的小孩一样，哥哥姐姐都哄着你，我们其实还是有很大的压力，需要很快的时间证明自己的价值，所以在过去几个月我们也是在不断尝试，一个是从业务上是不是能对传统的企业形成一个互补，第二个就是在创新上面，能不能让大家看到一些亮点，到目前为止我们通过了一些数据，从试运营到现在差不多已经半年的时间，当然对整个体量来说我们做的事还是*小的，但是从样本数据可以看到利用跨业态的消费，会员的数据整合以及这个基础上做一些更精准的，以及跨场景的相互引流，不同的场景之间相互引流可以让各个业务单元看到一些便利，比如说在万象城的用户我们把它引导到万佳去消费，兄弟单位对华润通这个项目参与积极性都很高，现在也很多不同的业务单元主动提出是不是可以做一些什么样的事情，未来两三年我们也会重新对整个产品做一个颠覆性的改版，这个也是体现了传统企业做互联网一个成长的烦恼，就是它自己对于业务的认识，包括它自己产品定位的时候，可能有多次大的改变，甚推倒重来。

刚刚开始说的我们是从IT企业跨界到了传统的定制家具行业，在这个里面来看，我们作为一个闯进来的野蛮人，用了个互联网思维，就是免费思维。在所有品牌企业都是必须收定金的时候，才能够给你提供上门量尺寸、设计的服务，而且他们所提供的服务仅仅出一个比较简单的线框图，那个时候我们认为这是我们进入这个行业一大契机，我们提出了免费量尺设计，免费出三维效果图的服务，现在这项服务已经变成我们行业的一个标准，现在基本上所有的企业免费量尺设计已经变成了标配，这是我们对这个行业做出的一个贡献。

我们通过这种免费量尺服务进入这个行业，我们后面还是觉得要把优势发挥必须依靠整个互联网的IT背景，所以当时在行业里面个开始尝试做O2O。在做O2O的过程中发现两个问题是我们不得不去面对和解决的，个问题就是在座所有电商人的一个痛点，那就是流量，流量从哪里来。目前每一年流量基本上15—20%的增长到底怎样破局，一方面我们还是从BAT进行流量采购，另一方面利用微信的兴起，在2009年开始布局微博，一直到2011年的时候我们正式进军微信这个领域里面，我们当时组建了100人的团队，专门只做微信。2012年底的时候整个微信公众号就有300多万粉丝，现在旗下有两个公众号，拥有了两千万粉丝。现在整个流量体系里面有70%以上的流量是来自于移动端，70%里面的40%是来自于我的自有流量，就是微信和微博体系，所以我现在对外流量的依靠，采购只占了60%，有40%是来自于自己，而且我自己的流量变现会*高，所以现在整个流量这一块是能够支撑自己，这是个，通过自有的流量入口的建立。

我很认同李彦宏在云栖大会所说的，整个互联网行业不会再有新的独角兽出现，但是在未来品牌企业的品牌可能是的流量入口。我们还碰到另外一个问题和困难，我们把获取流量这一块解决了，我们把流量变现这一块通过系统做了，但是对于模式复制这一块很难进行标准化和统一化，因为我们是依靠一万个设计师，我们很难通过设计师标准化工作流程的复制给客户提供*好的服务。我们后面会把设计师变成一个销售人员，对他整个技能依赖性，怎样它？我们有一套软件，设计师把设计方案上传到云端，我们有所有方案的标签，这样通过大数据一打通，比如说A客户想要提供服务，他搜一下全出来右边客户就会有一大批的设计师供他参选，在我们云设计平台里面会有几百个、上千个方案供他选择，他把从云端把方案下载下来，做一点点微调就可以满足他的需求，实现了方案的数字化，通过这种数字化形成了自己大数据的系统。

单晓鹏：既有优势，在现在互联网上没有什么特别*的优势。现在线下的渠道还是占有一定的优势，但这也只是一个时间问题。如果讲到困难，因为我自己的经历是有7年的时间在联想，2年多的时间在小米，之后帮TCL做转型，属于传统、互联网都做过的角色。我的几点感悟：

点人的思维很关键，我们真正做转型的时候，很多时候这个过程中他能不能理解你的想法，这个**的关键，也**难。

第二点其实是如何打破现有的利益链条，包括现有的业绩和未来做平衡和选择。

第三方面其实我觉得除了既得利益的引入以外，是对于互联网化工具的使用是不是深刻的理解。其实我在TCL里面做过一些大数据，会员粉丝也有几百万，但是经常会遇到一些问题，你的系统为什么要自研，而不是做外包，实际上真正做互联网转型或者效率的大多数企业都没有把自己的系统外包出去，当然我作为说法专门做系统的企业不是特别的高兴，但是这是我*坚持的一个观点。再比如说你拿那些粉丝和用户到底有什么价值？现状是线上的流量也越来越贵，我们双十一销售十个亿，成本也是蛮高的，作为一个消费电子类企业毛利这么低，其实我们依然要走出一条跟以往不一样的路。

从这个角度来说一方面是人，一方面是现有整个价值链的突破，一方面对互联网转型是离不开IT系统，而且必须是自研，这三方面是我经常会遇到的挑战和困难。

我总结下来有几点，去年我们更多讲O2O，前些年都在讲O2O全渠道，但是渠道和渠道之间是存在竞争的，终是不是能坚持下去？我们作为一个互联网化的团队做这些事情工作想也是很繁重的，把线上KA大商家的资源对接到线下的商场，资源是很分散的。这里面我分享的经验，今年做2.0，大部分是用互联网的手段整合数据，还是做回传统企业比较优势的部分，比如说我们的供应链，我们的研发设计，这些东西我们一点一滴去改进，终还是把品牌自身做好，去挖掘客户的痛点，今年一个新的词是迎合品质人群，迎合潮流人群，我们今年做了一个很重要的调整，我们做了一个新品牌。其实可以理解，现在还是有很多用户的需求没有被满足，与其做O2O，还不如真正研究一下数据本身，改造我们自身企业内部的供应链，改造我们企业内部的传统思维，下一步我们也会推进手表行业的定制化解决方案，这个未来也是一个方向，我们也会去探索。