为了应对激烈的市场竞争，承接非标订单的装备制造企业不得不加大成本控制力度，尽可能地减少各种开支，限度地提高企业利润。然而，由于长期受计划经济体制和其它因素的影响，很多企业（包括国有企业）今未能找到正确的成本控制方法，成本管理依然流于形式，或者停留在“加强成本控制”的口号上，成本管理依然是一本“糊涂账”。面对激烈的市场竞争，如何加强成本管理，企业消耗，提高企业利润，是这些企业亟待解决的问题。

所谓“非标订单”，是指装备制造企业或供应厂商根据客户的特殊要求和期望，向其提供尚未标准化或在已有标准化产品基础上进行特殊设计的定制产品的订单。非标订单项目大多具有多品种、小批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定制化、非标准和变化快的特点。产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和一次性的项目特征，项目成本管理难度很大。因此，有必要根据上通用的会计准则和PMBOK等理论和方法，分析、研究多品种、小批量、非标准生产成本管理的特点，提出能有效解决装备制造企业非标订单项目成本管理的具体方法。

一、非标订单项目成本管理存在的问题

1、投标阶段 “拍脑袋”报价

为了应对激烈的市场竞争，很多企业在投标阶段没有或来不及进行的成本估算，往往是根据以往的经验“拍脑袋”报价进行投标，存在很大的风险。

2、项目实施阶段没有项目预算和费用管控

项目中标后，企业往往不制定项目预算和成本基准，有时为了保证项目按时交付，甚不惜代价，项目成本无法控制。

3、项目收尾阶段没有项目成本费用总结

项目结束后，基本不对项目的经验教训进行总结，无法按每个项目单独进行成本核算；即使企业赢利，也不知道是哪个项目做出的贡献、哪个项目做出的贡献更大，是典型的“大锅饭”。这种做法不利于企业不断地改进和提高。

二、非标订单成本管理问题产生的原因

1、产品品种多

激烈的市场竞争已使装备制造企业不可能在相对较短的时间内大批量生产同一种产品。要想在市场中站稳脚跟，企业必须在已有标准化产品的基础上，生产出满足客户个性化需求的定制产品。

“多品种”是非标订单的个特点。一般来说，为适应客户的个性化需求，装备制造企业会相应开发各种形式的产品。产品品种多，必然会导致原材料品种规格庞杂。“原材料品种多”与“交付周期短、资金周转快”这些特点结合起来，增加了非标订单项目材料成本管理的难度。

2、产品数量少

非标订单一般都是小批量的生产。“小批量”是指产品的件数少，一般为几十件、十几件、几件，甚于单件。尤其是那种消耗材料多、结构复杂和价值昂贵的产品，同一顾客基本没有后续批量，较多的则是“似曾相识”。这种“点菜式”产品在很大程度上属企业已经生产过的产品，其结构形式基本相同。

3、交付周期短

绝大多数非标订单项目都是“进度驱动型项目”。为了满足客户要求，缩短交付周期已经成为一种常态。

4、机构不健全

很多企业并没有专门的投标团队，或者是投标团队中没有的财务人员，在投标阶段没有人士进行的成本估算，在项目执行阶段，也没有在财务人员指导下开展项目成本管控。

5、系统不完善

对于绝大多数民营企业来说，因顾及投入产出比，不大可能投入巨额资金来建立完善的项目管理信息系统，如企业资源规划（ERP，即Enterprise Resource Planning）系统等；对于国有企业来说，能投入巨额资金建立完善的项目管理信息系统（如企业管理解决方案SAP，即Systems Applications and Products in Data Processing）的也为数也不多。信息系统不完善，是不能有效开展项目成本管理的主要障碍。

多品种、小批量、交货周期短、非标准化生产是大多数非标订单共同的特性。这要求企业应具备足够的经营、技术、生产、信息和管理力量，否则就会顾此失彼，成本管理难以真正实现。

三、解决非标订单成本问题的要点

1、建立的投标团队，做好项目费用预算和管控

建立的投标团队，投标团队中应该包括财务人员。在投标阶段有利于估算项目成本和制定合理的投标价格，在项目实施过程中有利于制定项目预算和成本基准，同时对项目的费用和成本进行管控。

2、建立项目移交制度，明确责任界面

一旦投标项目中标，投标经理应召开项目移交会议，向项目（执行）团队正式移交项目全部文件（包括成本预估文件），并签订移交记录。对于在投标阶段尚未关闭的技术、商务和其它事项，投标经理和项目经理共同签订备忘录，说明后续应采取的措施。

3、组建项目团队时要明确项目成本管理职责

项目移交后，项目经理应立即着手组建项目执行团队。为了保证项目成本从一开始就受到控制，项目团队成员中必须包含财务人员，与项目费用和成本相关的工作要由人员协助项目经理进行管理和控制。

4、完善项目管理信息系统，及时归集成本数据。

由于非标订单项目具有诸多特点，手工收集和统计项目成本数据是一种*落后的方式，不能满足项目成本管理的需要。建立完善的项目管理信息系统（如SAP等），通过系统技术归集项目过程中的成本数据，是保证项目成本能得到有效控制的基础。

5、采用挣值管理技术，一旦发现成本偏差，及时采取措施予以纠正。

挣值管理（EVM，即Earned Value Management）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。它针对项目工作分解结构（WBS）每个工作包和控制账户，计算并监测计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）三个关键指标；也监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。随着项目进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已*不再可行，则项目经理应考虑及时采取补救措施或者对项目费用预算进行调整。

6、及时总结项目经验教训，以便后续项目借鉴。

项目结束后，项目经理应及时进行总结，编制项目总结报告。项目总结报告为没有参与该项目的人提供一份整体了解本项目和重要经验教训的文件，报告中的项目费用和成本数据可为公司的其他项目团队下次再投标或实施类似项目时提供参考。              

非标订单项目的成本管理问题还有很多，还需要我们在实践中不断摸索和探讨。但只要根据企业生产的产品品种和数量的实际特点，深刻领会、灵活运用上通用的会计准则和PMBOK等理论的基本思想和精神实质，就能找到解决市场经济条件下多品种、小批量、非标准订单项目的成本问题的行之有效的方法。

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