提起生产管理，相信很多生产主管都能滔滔不绝地谈起精益生产、TPM、QC手法、4M、PDCA、目视化管理等等。

而对于企业而言，对人才的关注点是能否解决具体问题并创造价值。上班期间的首要任务是做什么，其次是什么？每天、每周、每月对什么事情必须*清楚？什么事情必须了解？什么事情需要知道即可？

作为生产主管首先要清楚，你管理的目的是什么？以小的成本，保质保量的及时交付，并能促使你的团队不断精进。这看似一句口号，但如果思路不时时刻刻以此为核心，就会陷进具体事务中，每天都在重复处理着那团乱麻。

具体说来，可以从以下几个方面入手：

要想有效地召开早会，必须做好充分的会前准备。主管一般需要提前半小时以上到厂，首先到生产现场巡视一遍，设备、人员等所有的问题都会体现到生产现场中的半成品或产品上，这时主管要进行具体了解，必要时现场安排；二是查看值班经理的值班记录，对值班记录中出现的问题要了然于胸，必要时跟值班经理沟通；三是查看班组交接表，了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项；四是查看前一天的调度会记录，以便对相关情况进行布置；五是对前一天的员工工作状况的优劣评价进行汇总。

开完早会，处理完一些必要的事情后，统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。生产经理要充分利用这些报表数据，表上的数字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企业没有使用生产报表的习惯，其实生产报表的设计*简单，主要包括你关注的几个核心指标即可：质量、成本、交货期、工效和特记事项。

在具体实践中，部分企业时常出现交货期一再延后，各部门却来回扯皮的现象。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺，个别的是因为执行不到位。下面以企业常见的、比较复杂的半订单式管理为例，具体介绍生产计划的理顺方法：

关键是抓住几个核心环节：

订单汇总——结合成品库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书——入库。

其中比较关键的一环是，常规原材料仓库必须有经济合理的储备量。库存的计算*复杂，可以简化一下：

步，列出所有常规类原料；

第二步，列出以上原材料或零部件的正常采购周期；

第三步，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量；

第四步，把此材料需求量乘以矫正系数即可。

接单后，企业内部要一切围绕生产。的生产经理，除了能高效协调生产系统内部外，更重要的是协调各相关部门的有效运作。

外部协调的有效手段之一在于召开有效的调度会议。调度会议一般由生产经理主持，时间可以安排在下午下班前一个小时或两个小时，也就是在开完调度会后，各部门主管有足够时间回去安排工作。

管理过程中遇到的问题虽说千差万别，但基本可以分为两大类：一类为结构性问题，另一类为非结构性问题。结构性问题是指频繁发生的，非结构性问题是指偶尔发生的。

结构性问题的解决，可以根据人、机、料、法、环、时六个因素找出内在原因，然后用制度化程序来规范解决。

目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上，有安排无落实现象随处可见，而有些检查也仅仅流于形式。例如，了解任务完成情况时，对方回答一句 “没完成”就算答复。究竟完成到什么程度？有没有替代措施？什么时间终解决等等都没有进一步落实，更没有相应的考核跟进，该项工作也就听之任之。因此，管理过程中必须强化检查环节。

生产经理相当于战地指挥员，大部分时间要在生产现场，随时发现和解决问题，实行走动式管理，而不是听汇报，靠会议。

后，每天下午下班前，要逐一核对当日各项工作完成情况。并进行检讨、反思和总结，反思组织都有哪些进步？是否及时发现了问题并得以纠偏？是否达成了目标？采取的方法是否？有哪些经验可以借鉴？哪些教训可以吸取等等。

以上提到的是生产主管的岗位职责与岗位价值，但我们不难发现，许多工作都比较繁琐且费时费力，怎样才能够快速管理效率呢？智造家「透明工厂」就可以帮助生产主管解决这些问题。针对生产过程不透明、管理难等特点，透明工厂可以做到：

过程透明化管控：生产过程的零件、图纸、人员、设备、物料及质量，实现精细化、透明化管控，实时了解生产进度，及时处理影响生产顺畅的异常，人机料法数据实时的掌控。

标准化、精益化生产：五大标准岗位和精益化生产理念，对各类业务进行标准化梳理，精化业务流程，管理效率，打破管理黑箱，使过程精细化透明化，业务和作业浪费。